Alle vores udviklingsprogrammer er forankret i den strategiske ambition. Det betyder, at opstarten normalt indebærer en række interviews samt arbejde med det øverste ledelsesteam – dels for at forankre udviklingsprocessen og dels for, at topledelsen får et klart billede af, hvad udviklingsprocessen kræver af dem.
Det er ofte en udfordring at oversætte ambitioner og mål, så de bliver konkrete nok og dermed kommunikerbare. Den enkelte leder skal derfor hjælpes med at konkretisere hvilke strategiske prioriteter, der skal realiseres. Vi giver den enkelte leder modeller og simple analyseværktøjer, der hjælper dem til at stille skarpt på og forstå deres opgave i lyset af den strategiske ambition. Denne proces suppleres af dialoger, der skaber fælles forståelse på tværs af organisationen, da det ofte er her, konkurrerende målsætninger og forståelser skaber konflikter og sub-optimering. Vi kalder det ”Leadership by design”.
Endeligt er der brug for, at lederne får hjælp og støtte til at udvikle sit team og egne kompetencer. I denne proces indgår både velkendte temaer og modeller samt nye elementer som ”organised talks” og ”heart-beat teams”. Vi anvender relevante personprofilværktøjer som Hogan, DiSC og MBTI og bruger Habitdrivers til at ændre og forankre nye vaner, både for teams og individer.
Når vi arbejder med konkrete forandringer, supplerer vi vores metoder med en kortlægning af hvem i organisationen, som andre lytter til. Hvem går man til, når man har brug for input eller støtte? Typisk har 3% af virksomhedens medarbejdere god kontakt med 80% af alle ansatte. Når vi ved, hvem de 3% er, bliver de inddraget som organisationens stemme i dialog med ledelsen. På den måde hjælpes virksomheden til at fokusere på de problemer, der opleves som de vigtigste at løse i organisationen.
I organisationer, der er matrixorganiserede eller arbejder med agile tilgange, bruger vi sociokratiske metoder og modeller for at skabe en kultur, der rent faktisk understøtter denne organisering. Det handler om at balancere involvering og fremdrift, og det kræver fundamentalt ændrede mødestrukturer, beslutningsprocesser og ledelsesforståelse. Disse metoder er tilgængelige og velbeskrevne og ”common sense” – men desværre ikke ”common practice”.